7 Январь 2009

или «Горе для ума»

Только бы не ошибиться, только бы не ошибиться, только бы не напортачить... Меня уволят? А? Меня же не уволят? Только бы не лохануться!.. Блин! Меня ж уволят!? Только бы не заметили!

Текст ниже—кусок статьи, в которой моя с коллегой публикуем результаты одного исследования. Не самый важный кусок, но любопытный, хотя, возможно, с ходу врубиться будет сложно. Минимальная вводная. Сотрудники одной крупной конторы заполнили анкету на тему “каким вы представляете себе идеального сотрудника (подчиненного)”. Анкета была разновидностью теста на диагностирование мотивации по шкалам “стремление к успеху” — “избегание неудачи” и “стремление к признанию” — “страх отвержения”. Для проникновения в суть вопроса советую обратиться к Яндексу, а читающих меня студентов — к своим конспектам!=)

* * *

Оценка мотивации
Первым шагом обработки полученных данных была оценка мотивации анкетируемых по шкалам «мотивации достижения» и «мотивации признания » и распределение анкетируемых по 12 выделенным группам. Затем были построены распределения по этим группам в разрезе должности, пола и возраста. Ниже приведены диаграммы, отражающие эти распределения.

Распределение доминирующей мотивации по шкале «мотивация достижения»

Комментарии. В данном распределении примечательна высокая доля (50%) менеджеров, считающих, что идеальный сотрудник должен, скорее избегать неудачи, чем стремиться к успеху. Вторым моментом можно отметить, что по мере роста корпоративного статуса (от продавца к администратору и далее к менеджеру) уменьшается доля респондентов, считающих что идеальный сотрудник должен скорее стремиться к успеху чем избегать неудачи.

Это распределением можно интерпретировать как свидетельство противоречия между ценностями рядовых сотрудников и менеджеров. Первые в большей степени стремятся добиться успеха, результата, проявить себя, чем вторые ждут этого от первых. Большинство менеджеров как бы ждут от подчиненных, что те будут следовать указаниями и опасаться их не исполнить: «Делай, как сказано, но плохо, если не исполнишь поручение». Рядовые сотрудники в меньшей степени разделяют эти взгляды. Однако по мере продвижения по карьерной лестнице от продавцов к менеджерам (в данном случае промежуточное звено — администраторы) взгляды меняются.

Что касается гендерных и возрастных различий, то здесь полученное распределение можно назвать предсказуемым: с возрастом мотивация меняется незначительно, среди мужчин «стремящихся к успеху» больше, чем среди женщин, женщины, напротив, более склонны «избегать неудачу». Это вполне подтверждает обыденные представления о различии полов.

Распределения мотивации признания

Расшифровка

• 1-ая группа. Сильное стремление к признанию, сильный страх отвержения.
• 2-ая группа. Сильное стремление к признанию, слабый страх отвержения.
• 3-я группа. Слабое стремление к признанию, сильный страх отвержения.
• 4-ая группа. Слабое стремление к признанию, слабый страх отвержения.

Комментарии. В данном распределении выделяются администраторы: практически 80% администраторов попали в группы, характеризующиеся слабым стремлением к признанию (3-я и 4-ая группы). То есть, администраторы видят идеального подчиненного скорее нейтрального и безразличного в отношении признания и поддержки со стороны коллег и, возможно, клиентов. В отличие от менеджеров, большинство которых «наделили» своего «идеального подчиненного» сильным стремлением к признанию. Учитывая распределение по шкале «мотивации достижения» «идеального сотрудника» с точки зрения менеджеров исследуемой организации можно охарактеризовать как «стремящегося к признанию за счет (или через, благодаря) безошибочного (избегание неудачи) исполнения обязательств (возможно, из-за страха наказания).

Если интерпретировать результаты как проекцию собственной мотивации опрашиваемых на мотивацию «идеального сотрудника», то возникает некоторое недоумение в отношении мотивации администраторов. С одной стороны, рассматривая «мотивацию достижения», мы отметили, что администраторы занимают как бы промежуточное положение между продавцами и менеджерами: доля администраторов с доминирующим мотивом «избегание неудачи» больше аналогичной доли продавцов и меньше доли менеджеров, а доля с доминирующим мотивом «стремление к успеху» меньше аналогичной доли у продавцов и больше, чем доля менеджеров. Логично было бы предположить, что для «мотивации признания» эта картина должна была повториться. Но, оказалось, что это не так. Скорее, промежуточным состоянием распределения по шкале мотивации признания является распределение продавцов.

Возможно, это связано с особенностями функционала и статусом администраторов в исследуемой организации. Однако, со стороны эта ситуация выглядит, можно сказать, как «оторванность» промежуточного управленческого звена от остального коллектива: доля администраторов, в выраженным «стремлением к признанию» или «избеганием неудачи» в два раза меньше, чем аналогичная для продавцов и в три раза меньшая, чем для менеджеров.

Пересечение шкал мотивации

Комментарии. Отвлеченно рассуждая о соотношении (связи) мотивации признания и мотивации достижения можно предположить, что выраженный (сильный) мотив «стремление к успеху» должен быть скорее сопровождать(ся) мотив(ом) «стремление к признанию», а выраженный мотив «избегание неудачи» — «страхом отвержения». Как видно из представленной диаграммы, в данном случае это не так. Сильное стремление к признанию проявляется у большинства опрошенных, у которых доминирует мотив «избегание неудачи». И наоборот: сильный страх отвержения у большинства группы с выраженным стремлением к достижению успеха.

Отчасти этот эффект обсуждался в комментарии к предыдущей паре диаграмм. Тогда мы отметили, что большинство менеджеров исследуемой организации видят идеального сотрудника скорее «прилежным исполнителем», чем «самостоятельным участником команды».

Интерпретируя эту диаграмму можно выявить два доминирующих типа «идеального сотрудника» в представлении опрошенных респондентов. Первый тип — «стремящийся к признанию за счет избегания неудачи (отсутствие негативных последствий деятельности)». Как уже замечено, это «желание» большинства из опрошенных менеджеров. Второй тип — «без выраженной мотивации достижения, но с сильным страхом отвержения» (См. долю 1-ой и 3-ей групп на среднем столбце диаграммы).

* * *

Мораль. Что-то там кто-то трещал про войны за таланты? Ля-ля-ля, тополя. Книга, вроде, пафосная, обращена к собственникам бизнеса, мол, готовьтесь, скоро капитал спляшет под дудку таланта. А теперь сообразите, кому именно адресована этак книга, прикидывая, что собственники бизнеса модную бизнес-литературу вряд ли читают? Скорее, Шекспира: кто повдумчивей, м. б., Венецианского купца, кто посентиментальней — Ромео и Джульетту или Гамлета. А с точки зрения издателей и авторов? Из чисто рыночных соображений? Талантов среди клерков куда больше, чем среди боссов, хотя бы из соображений теории вероятности (клерков в несколько сотен раз больше, чем боссов): количество ителлекта на планете — величина постоянная, а народонаселение растет! Чуете, куда клоню? Где покупатели этих манифестов (см. первую сверху диаграмму, правый столбец, верхний сектор)?

Конторам нужны солдаты. Достаточно безголосые, в меру инициативные, в меру тупые, не слишком самостоятельные и, безусловно, преданные. Шютка.

P. S. Если вам очень нужно использовать эти диаграммы или текст в каких-то своих целях, ссылка на авторов обязательна! Авторы — А. Е. Дружинин, А. А. Коваленко. Чтобы получить выходные данные статьи, напишите мне.

Technorati tags: исследование, персонал, кадры, менеджмент

Запись оставлена: 26 Сентябрь 2006·

Комментарии

Предыдущая / следующая заметка

Самый петроградский ирландский паб in SPb | Дорогие клиенты, а не пошли бы вы...

Петроград-Пушкин-Москва,
+7 (812) 948-53-88, 596-28-66, 465-39-77,
alexey@kovalenko.net.ru